中联重科中国式管理应对全球挑战电磁阀

中联重科：中国式管理应对“全球挑战”-

近年来，有越来越多的中国企业走上了国际舞台。在工程机械行业内，中联重科、三一重工、徐工机械都纷纷把触角伸向海外，希望分享全球经济一体化带来的收益。继 2008 年全资成功收购意大利 CIFA 之后，一个月前中联重科再度建立自己的第二个海外基地 --- 与印度 ELECTROMECH 公司合资建厂。中联在世界版图上不断扩大着自己的棋局，同时也在迎接着全球化的挑战。　　有专家认为， 2008 年的经济危机使全球资源进入了重新的分配整合，国内企业依靠国内市场已不能完全满足自身的发展，在新型经济体发展带动下已经做好“走出去”的准备。几个月前有关部门研究制定和联合发布了《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》，更是从政策层面进一步明确了国家对于民企出海的鼓励态度和指导意见。　　然而做好充分准备和国内政策支持的中国企业在出海过程中也并非可以一番风顺。来自商务部最新的数据显示，迄今为止，中国企业跨国并购的总成功率大概是四成左右。与过半中国企业折戟海外相比，中联重科平顺的国际化进程几乎可以成为业内学习和借鉴的范本。　　儒家哲学破解“赢家魔咒”　　提起中联重科的国际化进程，成功收购意大利 CIFA 仍然是中联人乃至业界津津乐道的话题。　　“赢者魔咒”是悬在收购者们头上挥之不去的一柄达摩克利斯之剑，大多数的并购案中，最终的成交价格远远高于卖方的实际价值，七七定律早就告诉我们， 70% 的并购没有实现期望的商业价值，而其中 70% 失败于并购后的文化整合。整合的失败往往也意味着买方们期望的协同效应无法发挥从而导致并购的整体失败，并购中的赢家有可能成为最后投资的输家。赢得并购的那天，也就是魔咒的开始。 2008 年 9 月，自中联重科与投资伙伴合计出资 2.71 亿欧元收购了 CIFA100% 股权后便陷入了关于赢者魔咒的猜测之中，这一起引人注目的跨国并购一开始就受到外界的质疑，当时业内人士普遍认为，因为主要竞争对手的参与，使得最终中联重科以一个偏高的价格成交。而在未来的整合中是否能够获得足够的回报收回原来的溢价成为人们猜测和争论的焦点。　　回想起这段历史，詹纯新表示，时至今日对这次并购的成功与否市场已经给出了最准确的答案， 2012 年中报数据显示，中联重科海外销售实现较快增长，同比增幅 27.31% 。 2012 年上半年，公司产品在南非、东南亚、拉美等海外新兴市场表现优秀，挖掘机、履带起重机出口同比增长超过 100% ，汽车起重机出口同比增长超过 60% 。　　而分析其成功的原因，可以概括为“胜在整合、赢在包容”。　　“至诚无息，博厚悠远”是中联重科企业文化的核心理念，这个透着儒家传统文化的口号表达了一种 “包容、共享、责任”的精神内涵，而正是在这样包容精神的影响下，中联重科不但平稳度过了与 CIFA 的整合期，而且赢得了国际市场的尊重。　　放低自己、彼此尊重与加深了解，是詹纯新个人非常推崇的融合方式。“在收购时，我们虽然是资方，但是也要能够换位思考，多站在别人的立场上考虑问题。”　　在与 CIFA 的融合过程中，始终坚持本土化经营和管理，让意大利人来管理和运作 CIFA ，使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。与此同时，中联一改其他企业对被并购重组企业大换血的休克模式，不断消解 “ 并购后遗症 ” ，达到多方共赢的结果。　　一位投资界人士曾用“优雅”来形容中联和 CIFA 的融合过程，它不但充分展示了詹纯新的智慧和谋略，还将中联的至诚博厚的企业文化无声而有力的渗透到企业各个层面，甚至对外籍员工也产生了深远的影响。　　有了 CIFA 的成功经验，中联对落子印度显得更加有信心，中联重科在海外直接投资建厂是中联重科由单一的跨国并购到海外建厂的多样化扩张路径的开端，也是其完善跨国运营体系的关键一环。有业内人士分析，按照以往海外建厂的经验，越是“国际化”越要“本土化”，不论采用什么样的模式和路径，企业走出国门后如何融入当地，如何从管理、产品和销售多个维度做好本土化是海外战略能否成功的根本。而这个本土化的过程，则是 “ 至诚无息，博厚悠远 ” 又一次展示其魅力的时刻了。　　治理全球化公司的“中国哲学”和“中国式管理”　　作为中联重科的掌舵人，詹纯新儒雅、宽厚显得略微低调，他深受老子思想影响，最爱《道德经》，骨子里充满了“包容”。他经常念叨的一句话是：“越是本地化，就越是国际化。”某种程度上，中联重科在国际化上取得融合的成功，源自于他本地化经营理念和“中国式管理”哲学。　　詹纯新认为“文化和制度是做人、做事的两个基本维度，是驱动企业持续稳健发展的根本力量。制度是纲，文化是魂”，这也是他不止一次在公开场合表达核心价值文化对企业的重要意义，完善的文化体系是企业赖以发展的根本，一个有灵魂的企业才会沿着自己的战略目标坚定不移的走下去并取得最终的胜利。　　在中联重科内部，“ 至诚无息，博厚悠远 ” 所延伸出来的 “ 一元，二维，三公，四德，五心，六勤，七能、八品 ” 的价值观体系对企业产生了深远影响，中联重科的价值标准、道德标准、能力标准全部浓缩成“一元”到“八品”这几个关键词。　　“全球化企业公民”是近几年才出现在大众视野中的概念，它代表了现代经济全球一体化的大背景下，关于企业社会责任和契约精神的普世价值观。虽然“全球化企业公民”的概念进入中国企业家视野的时间并不长，但是在跨国企业的管理中，中联重科倡导以诚信、宽容为核心的中国传统文化作为内在准则，以西方现代商业规则为行为准则的企业文化与“全球企业公民”的要求不谋而合。中联重科在企业制度上兼容并蓄中西贯通，一步一步接近自己“中国人做世界级企业的目标”。　　现代企业公民的要求包括公司治理、道德价值、员工权益保护、社会公益事业、供应链伙伴关系等多个层面， “ 中联始终坚持以一种‘包容、共享、责任’的姿态融入到全球竞争中，主动去尊重、理解和适应全球各地的文化，尊重不同背景的员工、积极履行社会责任，中联之所以能够在国际化扩张的征程中平稳前进，与企业文化强大的包容力和支撑力分不开 ”。　　中联重科副总裁何文进不止一次在公开场合表示，企业最大的财富便是自己的员工，合格的现代企业必须是一个对员工负责任的企业，即便是身处于金融风暴的风口浪尖，在大多数企业减薪裁员的情况下中联重科仍保证了员工的薪酬福利，并实施积极的人才政策，在制定有效人力制度、培养提升在职人员、引进外部高级人才三个方面对员工的职业发展以及企业的人力资源储备进行最大限度的保障。多年来，中联重科一直保持着小于 5% 的人员流动率也能说明尊重人才的企业同时也被人才尊重着。　　至诚博厚的企业价值观使“企业价值源于社会”的观念深入中联的文化基因中，注重对社会的回馈，担当社会责任和支持公益事业成了企业发展战略的一部分，以人为本的社会责任感贯穿了中联重科发展的每个阶段。　　关于企业责任，詹纯新有句名言“有人说，企业是为利润而存在的，但我们要说，企业是超越利润而存在的，那才是一种至高的境界。”当一家企业不囿于短期利润时，世界的大门便向他敞开了。据了解，当时竞购 CIFA 时中联重科的竞价处于劣势，但是最终 CIFA 将橄榄枝伸向了中联，正是因为这种“至诚”的文化和愿景打动了 CIFA 的决策者们。　　“ 内圣外王 ”——这个儒家治世的基本命题可以简要概括中联重科的管理智慧和企业精神格局。自内而外的修为成就了中联博大包容的气度;不忘使命、诚信守则组成了中联的契约精神，在完善的文化和制度体系确立的基础上，执行力强、动作效率高、流程顺畅的管理模式才能够实现。　　“内圣外王”的管理智慧使中联推进以 ‘ 企业主体中间裂变，产业链上下延伸 ’ 为核心内涵的 ‘ 核裂变 ’ 战略。面对未来，詹纯新满怀信心“ 2015 年，实现 30% 的产品以自主品牌销往海外，实现企业技术、市场、品牌、资本与国际的全面对接，进入全球工程机械行业的前三名。”

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